深化协同强动�� 创新转型谱新��

—��2026年集团公司工作会议经验交流摘��

2026-01-16来源��中国邮政��

　　陕西省分公司：以对标对表和系统思维推动发展跃迁进位

　　近年来，陕西省邮政分公司乘着地方“加快打造内陆改革开放高地”东风，坚持完整、准确、全面贯彻新发展理念，对集团公司安排闻令则动、坚决执行，对各项工作系统施策、谋深谋实，持续深化改革、融智创新，积极应对政策之变、行业之变、科技之变，全力追赶超越、力争升阶进位，总体势头持续向好向新向上，不断筑牢高质量发展根基。集团公司战略绩效考核连续4年保持A档，收入规模先后跨越50亿元��60亿元��70亿元三大台阶��2025年以来有效克服“四期叠加”影响，继续稳住��70亿元的收入规模��

　　求是，以“三个视角”对标对表补短板。陕西邮政坚持以集团公司提出的“三大规律”“三个视角”为工作基准、衡量标准，立足陕西实际，秉承“求是求实、自强不息”的邮政文化理念，提出并坚持“解放思想、改革创新、协同发展、能力过硬、管理科学、行业争先、员工满意”的发展思路，坚决破除小富即安、等待观望的传统思维，鼓励全体干部职工跳出舒适区、勇于“摘桃子”��

　　求实，以“三个遵循”谋深谋实强执行。陕西邮政对于集团公司的安排部署，以“三个遵循”为方法论、推进器，省分公司层面率先吃透精神，领会清楚“干什么、怎么干、谁来干”，确定目标之后就迅速安排部署，推动细化落地��

　　求新，以转型创新驱动发展提质效。坚持高质量，经营发展迈上新台阶。普服“根”“魂”地位持续夯实，寄递业务量质并进突破发展，金融业务创新转型超越发展，渠道平台商流规模快速增长��

　　坚持高标准，市场体系实现新拓展。市场营销体系发力显效，深化提升“两大靶向法”应用成效，重点市场和客户份额实现持续拓展，营销队伍效能和客户服务水平不断提升。以体系化推进对标对表，坚持全业务、全流程、端到端、关键环节、关键要素的体系化对标，坚持客户、竞争、行业最佳实践“三个视角”，推动要素资源配置效率最优化、效益最大化��

　　坚持强核心，竞争优势实现新跃迁。以优质高效服务助力高质量发展。扩大协同优势提升规模成效，全面构建��1+N”协同体系，推动生产要素资源创造性组合、创新性配置，真正将邮政多业态资源转化为市场攻坚竞争力。持续做大农村市场份额，立足邮政“四流”解“三难”运营模式，围绕集团公司服务乡村振兴部署，巩固扩大农村经营优势区。基础能力和数智化快速提升��

　　坚持重双效，精益管理释放新潜能。始终把现金流稳定作为经营发展的生命线，坚决贯彻落实“过紧日子”工作要求。以降本增效为核心抓手，以欠费清收为关键突破，多措并举筑牢经营安全防线。持续充实经营发展的人才后备军��

　　山东邮银：协同深耕产业链打造“上下延伸”服务新模式

　　2025年，山东邮银紧紧围绕“协同”战略，突破单点营销局限，积极探索“邮银协同、深耕行业、生态赋能、批量获客”的高质量发展新路径。双方以益海嘉里粮油产业链为试点，构建起“以核心企业为牵引、向上下游延伸”的综合服务新模式，不仅实现了业务与协同效能的历史性突破，也为深耕产业生态、服务实体经济打造了具有示范意义的“山东样本”��

　　打破传统模式局限，以“链式开发”探索邮银协同新范式。山东邮银将协同定位为“最重要的战略、最核心的优势”，坚定推进“上下延伸”深度协同，并将其作为实现规模化突破的关键改革举措。在此战略导向下，“链式开发”成为重要实践路径。山东邮银以产业规模大、链条完整、示范性强的益海嘉里集团为突破口，深入剖析产业链结构与需求，逐步形成“销售牵引、金融核心、业务全覆盖、向上下游延伸拓展”的客户开发新范式，为全面铺开产业链服务奠定坚实基础��

　　向上延伸，科技赋能生产端“小生态”。山东邮政围绕农业产业链研发“智慧收粮系统”，实现粮食收购过磅、结算、支付、管理的全流程信息化与自动化，提升了交易效率与体验，解决农村市场痛点，深度绑定农户的同时也获取了关键产业链数据。山东邮银依托自主研发的“智慧收粮系统”，精准锁定粮食收购交易数据与资金流向。通过绑定结算环节，自然带动开户、存款、贷款等金融服务，实现对“工厂—收购商—农户”的“链式开发”。目前，山东邮银已完成对当地益海嘉里多家核心工厂及重点收购商的全面对接与金融服务覆盖��

　　向下拓展，精准运营打通销售端“大生态”。从工厂连接至下游经销商、零售商乃至终端消费者，山东邮银通过邮乐平台等渠道助力客户拓展销路，并承接全链条物流需求。在拓展过程中，山东邮银运用“数字网格靶向法”和“客户清单靶向法”驱动精准运营��

　　同时，以“知路向、知时限、知价格、知投诉、知评价”的“五知”标准精细化管理市场，全面推动客户份额拓展、时效把控、成本控制与体验优化。基于稳定的供应链数据，山东邮银为下游客户提供定制化融资及多元化服务：山东邮政在多板块全面嵌入，为经销商、零售商提供对公、结算及保险、寄递等支持；邮储银行山东省分行则重点运用交易流、信息流数据构建专属风控模型，实现对经销商的精准批量授信。在山东区域，已实现对核心经销��100％对接，贷款触达率与发放规模显著提升。以寄递服务为例，通过流程优化与智能管控，在青岛实现了益海嘉里全产业链服务升级，每年帮助客户降低成��216万元，邮政企业自身也实现降本110万元；年寄递收入达��1400万元，成功实现了降本增效与客户满意度的双提升��

　　广东省分公司：锚定定�� 强化遵循狠抓落实

　　2025年，广东省邮政分公司锚定集团公司党组决策部署和对广东邮政提出的“六者定位”要求，经营管理工作取得积极变化，发展质效明显提升，为加快高质量发展打下了基础、积蓄了动能��

　　锚定定位，坚持目标引领。坚持目标导向，坚定加快发展的信心决心，切实增强责任感、使命感、紧迫感。坚持问题导向，以“四个相当”找差距，聚焦发展、突出重点，攻坚克难、奋起直追。坚持结果导向，主动作为、强化担当，以实干实绩体现“大省要有大省的担当、大省的贡献”��

　　强化遵循，坚持真抓实干。强化遵循，提升规范化、标准化、制度化、体系化管理水平。以“六者定位”（高质量发展的领军者、创建一流企业的引领者、改革创新的先行者、市场化机制的践行者、坚决贯彻落实决策部署的执行者、干部人才队伍建设的示范者）为引领，各项工作目标的制定更加积极进取。贯彻落实“广东寄递市场是中国邮政必须守住的主阵地”要求，以“四个相当”作为分析方法，找问题、明差距，知不足而奋进，超额完成集团公司党组对广东市占率的目标要求。以“三大规律”促改革，全面落实“两集中”改革，深化国际、物流专业管理体制改革，优化考核激励机制。专业龙头有力强化，队伍活力、争先领先的氛围得到增强。以“三个视角”促提升，组织落实“两法��+“五知”的运用，高效开拓重点市场，重点项目开发成效得到提升。以“三把尺子”提质效，端到端、全要素、全流程梳理外包管理，健全完善外包项目的立项、采购、合同执行及采后评估等管理办法，降本增效管理成效明显��

　　生产能力建设加快推进，处理能力大幅提升。广州（出口车间）、东莞、揭阳（出口车间）、湛江邮区中心提前投产，其余在建项目也将全部提前投产，省际中心处理能力达��2158万件/天，较去年年初提��82％；AI“无人化”赋能处理环节效率提升，自主研发“分拣机AI视频供包计件系统”，广州邮区中心率先规模应用机械臂供件、率先在场内盘驳作业环节全面运用无人叉车。终端能力快速提升。新建集包中��13个，集包能力��1052万件/天；直投中心新建114个，累计达到205个，能力达到314万件/天��

　　坚守合规经营底线，“清存量、遏增量”全面落实。广东省分公司以刮骨疗毒、壮士断腕的决心，深入开展“清存量、遏增量”合规经营强化行动。同时，全面加强内控体系建设，形成大监督合力，营造合规经营良好氛围��

　　强化党建引领，凝聚发展动能。推动党业融合，领题破题、攻坚克难，“两个作用”充分发挥。树立和践行正确政绩观、提高组织落实能力，大抓基层、凝心聚力，切实把央企党建优势转化为应对风险挑战、推动高质量发展的强大动能��

　　河南省分行：聚焦“三大关键�� 邮银协同发展

　　作为邮银“上下延伸”深度协同试点之一，邮储银行河南省分行深入贯彻落实集团公司安排部署，聚焦机制筑基、短板攻坚、优势强化“三大关键”，推动协同发展迈向规模化、实效化��2025年，河南省分��7项协同指标全面超额完成计划，4项指标规模跻身全国邮储前三。其中，“融资E”业务、手机银行完成规模位居全国邮储第一，有效商户规模排名全国邮储第二，信用卡新增有效客户规模位列全国邮储第三，展现出强劲的协同发展动能��

　　机制先行，激活协同内生动力。河南省分行通过构建“四大机制”，筑牢协同根基，充分释放邮银协作潜能。一是建立协同会商机制。成立专项工作专班，统筹协调资源、强化督导推进，围绕“四者”“四赋能”定期开展研讨，及时发现问题、破解难题。二是完善��1+N”组织机制。以“一县一区一自营”为标准，精��158个自营网点作为��1”，明确“四赋能”“十责”定位；联动310个代理网点落实“N”的“四者”“十责”，形成主次分明、责任清晰的协同网络。三是推行高效沟通机制。省级邮银层面每周交流市场动态，共寻业务结合点与突破路径；省、市、县三级邮银建立即时沟通渠道，分享经验、疏通堵点，合力推进项目实施。四是实施精准赋能机制。银行端梳理重点客户画像，提供数据需求模板，协助代理金融开展靶向数据提取与精准服务，并动态跟踪使用成效，持续优化支持策略��

　　精准攻坚，推动弱项提速增效。针对协同试点中尚未达标的项目，河南省分行开展专项攻坚，通过精准赋能促进短板业务迎头赶上。在公司业务方面，突出数智赋能。建立省、市多层数据推送体系，加强对邮政端的服务支撑，拓展引荐合作范围，累计向代理机构推送新增市场主体超6万户；创新制��8类客户画像模板，开辟绿色开户通道，加速引荐客户转化。通过合力攻坚，该项目计划完成率达156％。在信用卡业务方面，强化管理赋能。联合召开业务推进会，建立每日监测机制，聚焦首刷新客拓展��

　　聚焦重点，巩固长效发展优势。河南省分行将“融资E”业务作为主打产品，依托��1+N”网点绑定与联合服务团队，通过协同组织与精准赋能双线发力，持续巩固业务优势。截��2025年末，“融资E”贷款全年净增规模居全国邮储首位，完成年度计划的139.75％。协同组织上，深化��1234工作法”，构建长效协同模式：��1”指银行信贷客户经理与邮政网点“一对一”结对，提供定向服务；��2”指共建惠农协同微信群与客户推荐共享台账；��3”指对推荐客户第一时间联系、处理与反馈，确保流程透明高效；��4”指在产品、服务、数据、宣传四方面强化支撑，凝聚开发合力。在精准赋能上，紧跟市场变化制作“融资E”业务培训课件、材料清单及“三真”示范视频，落实一季一讲、一月一训、一旬一会、一点一客“四个一”标准化动作，强化“四赋能”支持；组建“支局经理+信贷经理+外拓人员”联合服务小组，结合“城势而上”“百千万”专项活动，开展网格化开发与精准服务，切实提升客户服务质效��

　　安徽省分行：以“六步法”重塑对公业务体系化建设

　　2025年，邮储银行安徽省分行深入贯彻集团公司、邮储银行总行的战略部署，坚持使命初心、零售战略、价值导向“三不变”，推动管理体系、经营思路、策略打法“三变”，以“庖丁解牛”明道、以“六步法”强术、以“两法”利器，开展“公司板块一体化”改革，取得“量增、价优、险降、质升、势强”的显著成效，助力地方经济社会高质量发展��

　　明确目标任务。立足于可持续价值创造，以五年为一周期，构建了长短结合、层次清晰的发展目标体系，即“长期争一流、中期超先进、短期快增长”。在目标引领下，安徽省分行实��2025年对公板块收入、中收、存款、公司贷款、机构资质年增量“五个翻番”，且对公板块资产质量保持了较好水平��

　　优化流程规范。启动以“板块深度融合”为核心的“三化”体系化改革，以一体化、集约化、市场化理念，制定“公司板块一体化��2.0体系建设任务图。明确了7个关键任务��11项重点举措，依托规范化、流程化管理系统推进��

　　制定落实举措。创新实施“三定”策略，将改革思路转化为服务市场的具体行动。一是定基调，实施机构、队伍一体化改革。横向确定公司部门为板主，整合板块内各部门资源，纵向构建��1+4+11”的市分行差异化发展梯队，形成“全省一盘棋、分行有特色”的立体化作战网络，提升政策传导与市场响应的效率。二是定打法，实行“前中共进”，推进“政信打底、产业跟进、科创未来”发展路径。三是定策略，推动“GBC”三端联动��

　　压实主体责任。建立清晰的“四责”体系——行长担总责、板块主管部门担主责、服务团组担同责、管户客户经理担专责，将目标任务压实到每个岗位，保证服务客户的敏捷性与专业性��

　　强化激励约束。突出价值创造与风险合规的平衡，建立强有力的激励约束机制。其中，部门考核聚焦核心价值贡献与协同指标，个人考核强化价值导向与风险约束，将绩效与价值创造深度挂钩，充分激发了对公板块客户经理服务前沿、拓展优质业务的主动性�� 2025年，安徽省分行所��16家二级分行板块收入贡献全部上升，近半数二级分行板块中收增速翻番��

　　做好跟踪问效。建立清单化管理、项目化推进、个性化帮扶、常态化复盘的“四化跟踪”机制，建立任务闭环、执行闭环的“闭环管理”机制，强化过程督导与赋能支撑，确保各项举措执行到位、取得实效��

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深化协同强动�� 创新转型谱新��